成本减为这样的口号，被日本的企业、企业家明确提出来，并不令人车祸。日本制造业许多企业上世纪80年代起相继将生产车间移往到海外，尤其是中国内地以及东南亚国家，这被指出是对当时日本渐渐提升的用工成本的一种对冲。
尽管如此，日本制造业不少门类的企业仍在其国内保有了较多车间和岗位，而后一种自由选择被证明极具将来眼光。 事实上，到了21世纪初，之前几十年内社会各界移往制造业生产能力的欧洲国家、美国和日本，都认识到了这种作法的弊端。最显然的原因是，因为生产线与设计环节再次发生瓦解，而这两大环节更加与营销产生更大的僵化，使得有所不同环节之间的信息传送显得十分困难。
营销环节通过顾客的对系统，找到了产品的非质量问题（比如功能设计，有可能经常出现设计失当、严重不足的问题，也有可能不存在设计过当、校验加到非顾客市场需求的功能等问题），很难很快期望给设计与生产线，这就意味著顾客信息反馈作为企业最重要的信息情报，就根本无法充分发挥价值。而由于生产与设计瓦解，设计师无法便利的找到生产中暴露出的问题，前者向后者输入信息，则面对若干道障碍，企业因而很有可能最后在不知情情况下让缺失产品上市。
另外，外包生产环节，将毁坏而不是提升企业设计师、研发人员对于产品的直观做到。如何展开加工、如何展开装配，怎样积极开展检查等，这些问题都无法流畅以求解决问题。 日本制造业领域的资深专家、日本株式会社成本研发研究所董事长三木博幸，曾长年专门从事农机等产品开发研究，多年时间沉浸于产品精益化研发与成本最小化研发。
三木博幸指出，要减少日本制造业的成本，在技术上几乎不切实际，而要构建这方面目标，就应该大力发展日本本土的制造业。他对2008年之后美国官方和产业界减缓制造业转往的作法给与认同，很似乎也期盼日本企业需要增进制造业生产能力和低收入岗位转往。
当然，不光是制造业，所有行业没不期望降低成本的。三木博幸在其所著的《成本减为》一书中认为，少见的降低成本方法，是在保有零件或装配单元原形前提下，减少材料、出售、物流等方面的费用，或者提高加工方式、促成装配方式更为合理等以期延长时间这种作法很难防止生产品质的减少，或者不会激化供应链关系的紧绷。他本人更加尊崇的降低成本方法是，从设计环节新的开始完全的检视产品结构和零件形态，展开与产品开发有关的成本改革，由此也将防止成本缩减后产品品质的上升。
三木博幸将上述降低成本方法，称作成本减为法。这种方法之所以不切实际，是因为制造业领域中，普遍存在着不足品质的问题，即多余的功能、性能、品质，造成成本和售价提升；如果通过更加细致的设计与生产，引进新技术，提升生产环节员工之间的协作水平特别是在是隐性科学知识分享，减少甚至大幅度减少产品成本，当然就是现实的。
《成本减为》书中，三木博幸总结了自己职业生涯中，大大推展产品开发设计成本减少的经历，尤其是对部分拖拉机、耕地机展开改良时，同时做了零件数减为、成本减为、品质提高20%。书中讲解了这方面的具体方法，还包括如何以车间、业务流程为单位，通过十个步骤已完成技术指导；找到解决问题的多个方案，再行展开适当的科学分析，等等，皆极具启发性和可操作性。
成本减为法说来并不谜样，也并不繁琐深奥，但贯彻一起却不是每个制造业企业都能较慢做到。主要的原因是，要在提高品质的前提下降低成本，不仅造就企业的领导层、设计研发部门，而且还必须企业上下共同努力，将员工技能进发在一起来专心于研发课题。 三木博幸在书中锐利的抨击认为，以日本制造业企业为事例，很多企业近年来陷于经营困境，根本原因只不过在于经营者瓦解现场，没对研发部门给与充足的反对和鼓舞。
一些企业中秋节营收紧绷等艰难局面，就宣告裁员，还包括削减大批研发部门的职员，反过来，经营转好的情况下，也更加不愿斥巨资并购其他企业的研发部门或项目，或者创业公司，也没确实意义上注目研发部门。这种情况下，必定构成还包括制造业企业内部员工在内的各界人士，轻视现场管理，也无法作好基于现场的技艺改良和成本缩减。
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